先抛出一个问题：人才发展，应该聚焦业务问题的解决还是能力素质的发展？
直接给答案：聚焦业务问题的解决！
在笔者前不久刚结束的某企业人才盘点与梯队建设咨询项目中，其再一次被甲方企业提及。问题看似不难回答，实则却反应出，很多企业在做人才培养时依然会面临尴尬：人才发展的逻辑方向是混沌的。
在人才培养领域，发展能力素质和解决业务问题实际上是两个不同的逻辑方向。
前者强调先识别出支撑企业战略目标达成的人才标准，再基于人才标准培养人才，从而实现人岗匹配，是一种标准化、结构化和个体化的打法。
后者则强调直接瞄准人才在工作中遇到的各种业务问题，基于团队共创的方式找到解决业务问题的行动方案，在这个过程中，还要基于待解决的业务问题识别出所需的能力素质，提倡在解决业务问题的过程中发展能力素质，是一种定制化、灵活化和团体化的打法。
企业想做好人才发展，应该从两种逻辑方向中选出适合自己的那一种，并坚持到底即可，不强调两种逻辑方向均要尝试。当然，在VUCA时代，“解决业务问题”的逻辑方向显然是更符合客观环境的。
所以不难看出，人才发展实践的趋势是：随着环境的不确定逐渐变成“新常态”，在未来，解决业务问题相较于发展能力素质，前者会成为企业做出人才发展逻辑方向决策的首选，这更像是时代的“倒逼”，容不得企业“讲条件”。
如前所述，导致该趋势的原因是什么？对于人才发展的实践又有哪些影响？如果能够找到这两个问题的答案，相信人才发展职能一定可以为企业创造真正的价值。
笔者认为，“解决业务问题”成为更实际的人才发展逻辑方向的原因是由多变且复杂的外部市场环境造成的。
当然，除了外部环境的影响，组织内部的影响也不能被忽视，笔者将外部市场环境、内部组织系统对于逻辑方向形成的影响过程以下图展示。
1、能力素质的变化
外部环境的不确定是VUCA时代最显著的特征，为了适应这种特征，企业在战略、文化方面必须保持足够的敏捷，这意味着核心岗位承接的关键任务也是快速迭代的，所以企业必须随时对核心岗位的人才标准进行升级。
但大多数企业没能做到该点，这就导致原有的人才标准根本不能支撑人才履行新职能，交付新责任，聚焦能力素质发展也失去了意义。
2.人才属性的变化
外部市场环境的多变性也会使岗位的关键任务呈现出复杂性与高难度，此时，岗位需要的是具有跨职能视角和能力的多面手，而传统的胜任力模型更强调培养本职能的标准化人才，无法支撑人才“进化”为多面手，所以这种基于传统胜任力模型发展能力素质的做法在VUCA时代的价值已经越来越小。
3、发展模式的变化
企业培养多面手很容易吗？答案不言自明。退一步讲，即使企业能够培养出多面手，也很难做到规模化的培养，况且培养多面手的人才标准很难被标准化与结构化，所以企业很难寄希望于通过人才标准的建立去培养这种“全能战士”，进而解决高复杂性的关键任务，这种强调个体化发展的模式也逐渐失去了效果；
4、影响人才状态
组织内部影响同样不能被忽视。人才培养聚焦于能力素质发展，的确可以使人才的相关素质得到成长，但素质的发展并不意味着人才能够顺利完成任务，交付高绩效，原因即人才背后的组织系统究竟如何。
试想，一个拥有较强素质水平的人才被配置到某关键岗位上，本想有一番作为，但其直接主管的领导力行为差强人意，导致两者经常发生冲突，严重影响该人才的工作积极性，其绩效结果可想而知。
这也正是许多HR在做人才培养时经常出现的弊端：只关注人才素质发展的状况，却忽视背后的组织系统，导致培训ROI低下，发展能力素质再次失去了意义。
通过上述内外部因素对人才发展整体特征所造成的影响分析，我们可以发现在VUCA时代，当一个企业将“发展能力素质”作为人才培养的逻辑方向，并意图通过个体化人才素质的提升解决高难度的业务问题时，其人才发展理念已经远远落后于这个时代，如果想活下去，做出改变就成为应有之意。
事实上，那些将“解决业务问题”作为人才培养逻辑方向的企业，的确比前一种企业更能适应这个多变的时代，发展得也更好。
既然VUCA时代倒逼着企业对人才发展的逻辑方向进行重新选择，企业就必须以定制化、灵活性和团体性这3个新的视角去理解和落地人才发展项目，从而保证人才发展的相关实践“不跑偏”，并持续输出价值。
1、聚焦问题
关注任务达成过程中出现的各种业务问题，以“解决问题，推进绩效”为学习目标，基于业务问题识别出所需的各种专业知识，通过团队共创的学习模式将所学的专业知识进行重构，并输出解决业务问题的行动方案。
强调在方案落地的过程中依据客观场景持续敏捷迭代行动方案，以保证业务问题的解决，绩效成果的提升。
2、澄清素质
基于待解决的实际问题识别出所需的各种能力素质，并判断出能力素质的发展难易程度，强调在实战中培养那些可以发展，易于发展的能力素质，对于难以发展的能力素质需通过团队人才选拔与调配的方式加以解决。
当然，想要正确的识别出能力素质，准确判断出其发展的难易程度，需要HR有较高的专业能力作支撑。
3、团队融合
因聚焦业务问题解决的人才发展，强调通过团队协作的力量解决复杂化的实际问题，如何促进团队成员彼此融合就是HR必须面对的问题。
所以在团队融合方面投入资源是必要的，例如提升团队管理者的团队领导力水平，通过其领导力行为的展现塑造良性的“团队场域”，促进成员的彼此协作，进而高效解决复杂的业务问题。
4、数据反哺
实践中遇到的业务问题是“权变”的，当业务问题的重要程度越高，发生概率越大，出现频率越多时，HR越应该将其视为数据源，识别出所需的能力素质，用于反向迭代，完善现有的胜任力模型(通过敏捷建模法构建)。
在未来的学习场景中，针对相同或相似的业务问题快速找到所需的能力素质（数据源），并在解决业务问题的过程中发展这些能力素质，又会促进业务问题的解决，最终实现“从业务问题中来，到业务问题中去”。
5、巧用知识
在此处，HR需关注两点：第一，以团队形式学习解决问题所需的知识时，HR应引导团队成员基于知识体系及自身经验，结合实际场景对所学知识内容进行重构与创新，直至共创出针对业务问题的解决方案。
第二，解决方案执行后，应根据执行情况与实际结果对解决方案进行敏捷迭代，并固化为企业的组织知识，在内部进行复制推广。
6、项目运营
项目运营是一个极容易被忽视的关键要素，HR不但要正确的设计出运营SOP，更要澄清SOP中每一个节点的关键价值与意义，并实现运营全流程的高效性和目标导向性，助力人才发展项目创造价值。
人才发展项目运营SOP
7、效果评估
培训成果应聚焦“学习项目是否推动业务问题的解决，是否促进绩效的改善”，所以HR需要关注共创行动方案的有效性和知识固化的数量、质量等，当然，这并不是说能力素质不重要了，而是强调基于问题识别能力素质。
在实战中发展能力素质，并通过数据沉淀与分析反向迭代已有的素质模型，使学习项目不仅可支撑绩效结果的改善，还能锻造员工素质，也能助力企业人才标准的敏捷迭代，一举三得。
人才发展逻辑方向的变化带来了培训实践的变革，这是客观环境决定的，尽管HR在一开始可能并不适应这种变化，但依然要这样做。
毕竟，没有HR会希望自己负责的培训职能真的变成了“鸡肋”。
