近几年HR圈子很流行的一个岗位是HRBP，几乎一夜之间好多HR都想成为HRBP，好多人都在谈论人力资语三支柱。本篇文章是写给一些初入（误入）HR行业的小白们写的文章，我只能保证引用部分不是我编的，以及我编的部分我会说出来我的理解。
我算是误入HR一行，从此一发不可收拾的沉迷在这样的工作之中，开始作为企业内训岗，我只打算在做好助教工作的同时锤炼自身授课技巧，追求未来某一天可以站上讲台讲课。但我真的站到讲台讲课之后，逐渐发现讲课不只是讲课纲，还要讲述一下自己的理解，用来引导水平层次比较低的学员的时候，我知道我该充电了。我很感谢我过去的经历，从培训进入人力资源是一个非常好的机会，因为我有更多的时间去看书学习，去听别人讲课，去和非常多的管理岗聊天去了解他们的日常工作，能看到非常多的绩效从而更好的理解培训的目的和意义。当然，我说多了，总的来说就是，不是学人力资源专业的一样可以进入这个行业，只要你付出比别人更多的努力。
说回正题，什么是人力资源三支柱？Dave Ulrich 1996年提出三支柱模型，2001年左右传入中国，真正发扬光大得有腾讯的功劳。三支柱模型重新定义的人力资源部门，把人作为“资本”而不是“资源”。三支柱模型将“人力资本”当成一项业务来经营，从职能导向转向业务导向，要求HR要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，于是对HR组织进行了重新设计，将HR的角色一分为三，即HR“三驾马车”。实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率（HRSSC）和效能（HR-COE和HRBP）。
我们用更简单直接的方式来说吧。把人力资源部想象成一个小型工厂，COE负责开发和改进新产品，SSC负责流水线生产产品，HRBP负责卖产品。这个产品就是人力资源服务。这样理解首先绝对是有错误的！！！但是容易搭建一个简单的模型去供人理解。
我们看上面这张图，三支柱模型里面，三个角色各司其职，COE是规则制定者及解释者，SSC是事务性工作的服务中心，HRBP是深入到业务团队的代理人。大团队运作过程：
1.COE制定规则，规范SSC的行为；
2.HRBP向SSC提事务性工作需求，SSC反馈给COE研究怎么优化升级；
3.HRBP向COE反馈问题需求，COE给予HRBP方案支持，HRBP去执行。
现在正在看文章的各位HR小伙伴，我们仔细思考我们日常工作是否是大量的事务性工作？每天刷简历，下简历，约面；签合同，做员工异动，整理档案；做报表，统计这个率、那个率；安排培训，做助教，偶尔讲讲企业文化。
HR做久了就发现好像自己只会事务性工作，而不会高端一些的工作，貌似对企业只有支持，没有帮助。这时候我们需要思考的一个问题——你懂业务么？我虽然工作经历不多，但也见过许多HR认为自己就是管理者，业务团队要听自己的。我也和这些HR聊过天，问很多制度为什么提出来，答案基本都差不多——不这么规范，工作做不完。所以很多HR并没有从业务角度出发去思考问题。这就是为什么需要HRBP，人力资源基础扎实，懂业务，甚至能做业务，长期和一线业务人员在一起，他们提的建议就是最适合一线的意见。
我感觉可能有人要提问。
如果HRBP提出来的意见有利于业务部门，不利于人力资源部甚至者公司怎么办？
如果我们按照重要程度来给排序的话，应该是这样的：
顾客>销售>研发>采购>生产>其他
为什么呢？顾客付钱买产品，没了顾客，企业药丸；销售卖产品换钱，没了销售，企业药丸；研发开发顾客要的产品，没有研发就没有产品，企业药丸；为什么生产在采购后面，因为生产环节可以用OEM的方式解决，生产不是必备的；掌握生产，就掌握降低成本的能力，也就变相给企业赚钱，所以生产很重要；其他部门则是职能部门。
我们固然承认职能部门很重要，但是经济基础决定上层建筑，生产销售环节赢弱不堪的时候，哪有钱去支撑上层建筑，各个部门领导兼任就行了；职能部门是为了让企业更有效率的运行，而不是活下去。
这么看，好像做HR的就应该做好服务了。这种情况下，HRBP偏向业务部门就没什么毛病了吧。所以各个奋斗在大公司SSC岗位上的小伙伴，努力去多轮岗，多熟悉业务，争取早日成为HRBP。当称为HRBP的时候，你就成为了业务部门不可或缺的人才，你会给业务部门提出优化建议，给业务部门定岗定编，来新人了你先面试行不行，绩效不行怎么辅导，怎么提高，怎么优化管理，你会使出浑身解数努力提高业务部门的绩效。除了HR的基础事务性工作不需要你来，其他你都要操心，你是全能的。
我们再来说说COE。COE可以是人力资源的高级管理者，也可以是专家，甚至是内部咨询顾问，是人力资源部的决策中心，他们定义了人力资源部的工作方向和重点，以及企业人力资源的规则。
看完三个支柱是什么之后，已经有人表情是
更多人的表情是
对，我自己到底在说什么鬼，为了更好的反思这个问题，我们给上面内容做一个总结：三支柱模型所作的工作依然是人力资源六大模块的内容，把原来以横向维度职能为主的六大模块换成了以纵向维度职能为主的高中基上中下，也就是：
COE——高，政策中心，做总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等，像专家、顾问
HRBP——中，政策执行，发现运行问题，提出建议，业务伙伴，更贴近业务了解业务需求，是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者
SSC——基，支持服务，做日常操作事务类工作，是标准化的服务提供者
那么你说这个三支柱到底算是高级货呢，还是仍然是一路货。
最后再说点我自己胡扯的内容。其实三支柱并不是xxx提出的，而是总结出来的，三支柱不是只出现在大企业中，中小企业一样有他的三支柱模式，只不过没人那么可以的去总结罢了。在一家中小型企业，基本是只有1名HR，甚至只有一个3人编制的综合办公室，负责行政人力工作，没有专职的HR。这种情况下，综合办公室所从事的就是SSC的功能，日常事务类服务工作。老板承担起了COE的角色，为企业制定规则（虽然可能以综合办公室的名义发出去，实际都是老板说怎么定，办公室代笔）。业务部门的负责人承担起了HRBP的担子，所有项目的执行落地都需要他们去推进。这个角度看，好像也很像三支柱嘛。
所以说，三支柱是人力资源换角度的划分，而非新东西。毕竟太阳底下没有新鲜事。
